Home 科技 创业者自述:都2020年了,我为什么还在做翻盖手机?

创业者自述:都2020年了,我为什么还在做翻盖手机?

创业者自述:都2020年了,我为什么还在做翻盖手机?


来源:燃财经

创业者自述:都2020年了,我为什么还在做翻盖手机?

作者 | 金玙璠

4个月前面市的三星Galaxy Z Flip和最近发售的华为Mate X,去年初,还有不少行业大佬对折叠屏手机提出质疑。

联想CEO杨元庆谈到折叠屏手机时称,很多厂商依然在做PPT产品。vivo通信研究院院长秦飞分析道,应用不能适配,折叠屏手机只能是叫好不叫座。小米CEO雷军亦认为,折叠屏手机量产难度大,尤其是定制化的电池少得可怜。OPPO原副总裁沈义人表示,现阶段的折叠屏手机本质上还是翻盖手机。

当大厂们搭上折叠屏概念时,在直板触屏机横行的今天,还有一位创业者在原始的翻盖手机市场上挣扎。

翻盖手机还有市场吗?在知乎上“现在还有年轻人用翻盖手机吗”的问题下,一位网友写到,“三星W系列买不起,金立小众没人买”。

志程翻盖手机创始人(朗峰通讯技术股份有限公司董事长)张贵海对这一市场的总结是“大厂商不关注、小厂商进不来”。那么,在通信行业从业18年的他,为何最终选择进入这个小众市场?创业六年,为何陷入了一个“有钱的时候,技术跟不上,技术跟上了,钱又没了”的怪圈?以下为张贵海的口述。

翻盖手机市场

大厂商不关注、小厂商进不来

从长途电话卡、3G上网卡,到手机分销,整个面对C端的全国范围的产业链,我挨个都做过,并且都是我独立操盘的。从毕业之后,我内心一直有做一款自己的产品的想法,把多年的积累,对人对事对世界的认知,对美的认知,做成一个产品去跟人交流。这可能也是每个企业创始人都有的愿景。

赚钱是其次的,我主要想证明,自己学习到、自己认为对的产品理念、做事风格到底对不对,最后结晶成一个产品。最初,我有一段时间想做俱乐部形式的发行卡,为了让商务人士出差方便,但是后来发现,首先,做卡这件事没有号召力是不行的,基本上都是大佬在操盘,而我只是无名小辈,其次,卡背后需要的是载体,比如万达发行一张卡,是以它的地产为载体。

现在,手机是人人都离不开的载体,成了我们的“第六器官”,所以我选择通过手机去表达。

而直板机或者普及型街机的大玩家太多,我再进入是没有优势的。我本人和周围朋友都有”翻盖情怀”,而且调研发现,这个市场是有切入口的,大厂商不关注、小厂商进不来

张贵海 / 受访者供图

张贵海 / 受访者供图

主要玩家三星在这个市场的布局一直很单一,卖的多是超高端的2万元左右的机器,现在基本上退出翻盖市场了,朝着折叠屏的方向走了;而金立之前的W909翻盖手机在黑龙江一个省一年就出了10万台货,但由于其他原因,现在整个手机公司处于休克状态;再有就是老年机市场,剩下的就只有我这一家了

很多人问我“你的手机有什么特点?”它主要就是翻盖,北方人喜欢翻盖、合盖的手感,像摩托罗拉V3翻盖手机在东北亚一带,包括日本、韩国就很受欢迎。虽然市场额度很小,每年大概30-50万部,这对于华为、小米来说不值得做,它们的战斗力都投入到了寡头林立的直板机战场了,但是足够我一家生存。对于小企业来说,5千万投不起,也调动不了供应链资源,而我是投入了大笔资金的,应用的是诺基亚和富士康一线供应链体系。

据我观察,很多用翻盖机的人是有国产情怀的,而且喜欢用新款手机去体现自己跟别人的不一样,但目前市面上的翻盖机表达不了我对手机市场的认识,我的目标是做一款独立研发,定位精品的经典男士翻盖手机,定价在4-5k,目标受众是30-50岁的男士。

我为什么选择手机终端市场?

我的手机情怀,是从大学时代开启的,最终影响我选择的是毕业后的三段经历。

大学里,我因为交不起电话费就卖电话卡赚钱,毕业后正好赶上非典,我回到太原,正值电信南北拆分重组不久,我就打114电话查,查到山西电信公司刚刚成立。我打电话过去说想做代理业务,幸运地拿下了电信190长途业务的山西代理,便组织几十个山西老乡一起做,第一年年底就做到了全省第一,成了金牌代理。

第二年(2004年)我到北京理工大参加一次会议的时候知道了VOIP业务,也就是网络电话。那时候因为长途电话费很高,接下来5年里我专注做VOIP业务,主要负责做后台设备安装和运营,最高峰的时候手下控制着3000多家话吧。但因为VOIP业务在国内一直生存在监管的灰色地带,后来在相关部门的严格管制下,我们搭建的整条线被废掉了。在那之后,我定下方向,做生意必须得合法,才有利于积累

2009年,中国正式发放3G牌照,移动互联网开始普及,人和人的交流和沟通成本普遍下降,我只能调整方向。一次偶然的机会,我通过朋友托朋友联系到了电信上网卡分公司的负责人,在北京从运营商手里买卡,再到中关村市场集散地批发至全国各地,相当于成了国包商的分销商。在某个节点的某款产品,我能把尾货全接了,虽然是一个人在做,但操作的是全国的盘子,是有定价权的, 最多的时候,一年有3000万的流水。

举个例子,2011年底,中邮普泰有3万张上网卡需要清仓,275块钱给我,大概需要600多万,但我一分钱没有,就把这生意做成了。我去中关村找了几个大户说:“我有中邮普泰的上网卡,原价275元卖给你们”,他们本身是代理商,但不可能一次性拿3万张,所以中邮普泰给他们的价格是276元或者277元,我让他们直接把钱打到中邮普泰账上。最后这3万张都卖出去了,中邮普泰一张卡返给我一块钱,我这一笔拿到了3万块。

来源 / 视觉中国

来源 / 视觉中国

在那之后,很多人都认识我了,让下游知道了我有寻找更好货源的能力,让上游认为我有处理疑难杂症、处理尾货的能力。这也形成了我做生意的思维模式,还是要做大事,只有你有一手资源,别人才有可能找你,赚钱多少不重要,甚至亏钱也不怕,这种模式才能把大盘翘起来,而只要把事做成了,肯定有利润赚。

在上网卡之后,我在北京做了多个手机品牌的分销,这笔是我生意理论体系的一次检验,做生意一定要合法、有一手资源、上规模。我是直接从厂商拿货,最多的时候一天能出十万台机器,2013年-2015年两年里,给某主流厂商做了十几个亿的流水,卖了100多万台手机,对全国手机下游通道基本都很熟悉了。

但这条路走不长,一是品牌的寡头化逐渐形成,全国好卖的机器已经固定,实体销售渠道的必要性没有那么大了。现在分销体系的生存空间越来越小,分销商基本上都是在横向发展,通过加服务或者配件等赚钱。二是随着互联网发展,手机价格越来越透明,原来因为空间、时间产生的利润空间几乎已经消失,厂商的利润更多产生自线上渠道。

我当时开始反思,做代理,定价权、出货量都不在手上,做生意还是要往上游走,才能有控制力,在某个阶段、某个产品上自己说了算,这也成为我做生意的原则之一。

那一年是2014年,微软收购了诺基亚,我一个在诺基亚干了十多年的同学正好出来了,我说,我想做手机,他有一个七八个人的团队,在手机设计、品质监控,供应链、资源调动方面的能力都是不错的。

最初,我是有意进通讯行业创业,后来一系列的经历让我对中国整个通讯体系、手机软件、硬件都有了相对深刻的认知,我最终选择了竞争相对激烈、市场相对开放的手机终端市场。这个市场,我是有机会进入的,就是靠三观、对美的认识、对产品的体验去和消费者做交易。

当时那个时机,我觉得,是时候向手机方面转型了。

做出一款翻盖手机,太难了

起初,我给产品的定位是精品,有了诺基亚的原班团队,我供应链选的和苹果是一个体系,硬件交给有高通820芯片授权的富士康,软件交给中科创达。我当时睡觉都是抱着翻盖机睡的,把市面上所有产品的尺寸、分量都吃透了,屏幕最后定的是4.1寸的,因为需要定制,找的是京东方。

但一上来就遇到问题了,大厂要钱要得比较狠,软件花了1000多万,屏幕定制花了700多万。一位有翻盖手机情怀的投资人为了支持我创业,给了我一系列支持,还陆陆续续支援了我2000多万,我自己抵押了房子、车子、写字楼,加上P2P借款,筹到了2000万左右。

但是紧接着,技术出了问题。因为我们是第一个纯粹国产的翻盖手机,期间,供应商的技术遇到了障碍,周期就拖长了。这个项目慢慢陷入了一个怪圈,有钱的时候,技术跟不上,技术跟上了,钱又没了。2018年有一次就差几百万,这批货就能开始循环了,但我实在筹不到钱了,就通过京东众筹了484万。

众筹的条件是三个月内必须交货,但富士康以交货时间太紧为由,给我解除合约了。我就把代工生意交给上海希姆通,同时又去东莞找了生产外壳的代工厂。这才发现,同样的订单找富士康要500万,找国内的供应商只要100万,相当于,我只生产10万台,富士康给我开了一条能生产100万台的生产线。

这一下,整个供应链体系都换了,因为迟迟兑付不了货,京东众筹把我起诉了,我家里另一套房子被司法拍卖了,目前还在打官司。但是我觉得我能摆平,要么是把货卖了给他们钱,要么是通过其他方式还钱。

起初,项目启动的时候,我想的很简单,认为所有的生意就是八个字,找钱、花钱、收钱、分钱。现在找钱的动作还没完成,闭环还没形成,钱花得倒是差不多了

最初手机的定价是5888元,但因为京东众筹的事,周期拖得太久了,第一代的整体配置有些落后,还没有量产就迭代到了第二代。去年,我借了100多万,把第二代的第一批量产出来了,定价3999元。

现在资金跟不上,就差芯片和金属壳了,3000台机器的物料就堆在工厂。我一直和供应商保持着联系,就差临门一脚了,一旦1-2百万资金到位,随时可以投入生产,这些机器就能进入销售环节,也就是我擅长的领域了。

志程翻盖手机 / 受访者供图

志程翻盖手机 / 受访者供图

这五年的状态就像温水煮青蛙,一次次认为这笔钱投下去货就能出来,结果都是不行,前前后后一共投入5000多万,至今我负债累累,现在是真的没有退路了,只能往前走。

我犯的最大的错误是,用原来做分销的逻辑做手机。原来一打电话马上就有现货,不用为周期发愁,但是在这个项目里,我太追求完美了,想着第一次做手机一定要做到最好,给产品定的标准太高,忽略了手机生产技术密集、资金密集、周期比较长,合理的方式应该是,尽量缩短从研发到现货的时间周期,等有了资金,再去一步步投入研发。

第二个错误是,我前期太依靠外包了,认为只有用外包才能找到最好的人才,其实手机生产还是要达到外包和自我培养人才的平衡点。

虽说翻盖手机的生命周期相对较长,比较耐用,但时间不等人了,我判断5G手机市场的爆发就在明年年底或者后年,那么我要抓紧进入5G手机的市场。我的计划是2021年做下一代5G+全面屏手机,再下一代做5G+折叠屏手机。因为我对整个供应链比较熟悉,知道哪些企业靠谱,我的目标是在这个小众市场坚持下去,做一个小而美的生意。

张贵海的读书笔记 / 受访者供图

张贵海的读书笔记 / 受访者供图

很多人问我,“你这么做后悔吗?”我不后悔,因为也没机会后悔,当时的底层逻辑决定了我的选择。我相信,阻力和一波三折是一款产品和一个组织的护城河,“战胜意外事件,必须具备两种素质:一是在茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力;二是敢于跟随这种微光前进的勇气”。交了这笔智商税,熬过去就好了。

*题图来源于视觉中国。

Summary
Summary